25 mars 2015 ~ 1 Commentaire

En Piste !

Trois ans avant de prendre mes fonctions dans le sud, je signais mon contrat là haut, bien au delà de la capitale.  Quittant la pesante vente aux particuliers tellement l’indécision pouvait être reine, un crochet un peu plus vers l’origine de la chaîne m’inspirait davantage. De plus, comme je n’étais pas une fine littéraire, l’environnement s’annonçait adéquat pour mon profil. Sans le savoir à cette époque, je m’étais entretenue en même temps pour un poste similaire chez le concurrent direct de l’entreprise. Ainsi, comme je l’avais fait précédemment en réclamant un catalogue de l’enseigne pour me familiariser avec les produits et en prévision de la seconde manche, je réalisais que finalement il était question d’exercer le même métier chez l’un comme chez l’autre, le secteur différait quelque peu uniquement. La gamme était parfaitement la même, se nichant du plombier au maçon en passant par les travaux publics, et seule la couleur des pages changeait.

J’ai souvenir d’avoir enchaîné trois rencontres de façon irrégulière, me donnant alors l’impression que ma candidature avait échoué. La première se fit avec le chef d’agence et le responsable commercial dont dépendait le dépôt à ce moment; la deuxième vit se greffer le directeur régional, puis je revoyais les protagonistes d’origine pour la toute dernière. La décision revint au cadre ayant ma charge par la suite, mais son supérieur s’expatriant de sa direction régionale lilloise pour l’occasion, asséna qu’il ne me sentait pas rester à terme et qu’en définitive un nouveau recrutement serait à organiser sous peu. Son subordonné passa outre la remarque, et assurément la suite lui donnerait raison. Mais à cet instant je reste convaincue qu’il fut satisfait de son choix, car sentant que je lui échappais plus tard, il s’accorderait avec l’inquisiteur pour rompre mon détachement. En vain.

Nullement formée à démarcher des professionnels, je pris vite le pli du principe. Et parce que le chef d’agence qui se situait à plus de soixante dix kilomètres de mon secteur extrapolait son rôle à me diriger, je compris très rapidement que faire preuve d’autonomie verrait mon salut. Il était alors question d’établir les priorités de la journée, comme du travail demandé sur une semaine. A partir de cette analyse les journées n’étaient que des cubes qui s’entremêlant formaient cette pièce finale. Les couleurs désignant les tâches essentielles à accomplir, se retrouvaient en premier et l’accessoire n’était que le complément en vu de finaliser le programme au plus précis. En somme rien de compliqué, le maître mot était l’organisation, et sans en avoir un sens parfait j’allais assurer le travail; il faut bien le dire poussé par mon supérieur. Tant d’années après, je reconnais volontiers qu’il fut un moteur, mais avant tout une crainte motivante. La peur de la contradiction par son jugement de mon quotidien et de mon approche dans cette fonction, motiva mes performances et la reconnaissance ne tarda pas. Peut être du fait de ma jeunesse, et de mon inexpérience, mais un minimum de psychologie me suffit à comprendre comment aborder l’individu et ainsi me faire accepter. J’avais tout à apprendre, donc essentiellement à écouter et prendre note de ses conseils. Ainsi, aujourd’hui je dirais qu’il n’était manager en rien, mais mes demandes étaient prises en compte, et parce que je me sentais entendue, j’avais envie de le lui rendre par mon travail. Cet échange de bons procédés qui n’avait rien d’écrit ou d’officiel, serait notre contrat moral. Il n’en demeurait pas moins que les résultats auraient le dernier mot, mais tout le temps où j’exerçais voyait le secteur prospérer, donc mon travail récompensé. Ce qu’il ne manquait jamais de souligner.

Pas de grandes écoles, ni de formations adaptées, simplement un minimum de considération, et surtout savoir récompenser ou tout du moins signifier les performances. Parfois, un simple bravo pouvait valoir toutes les primes salariales, encore fallait-il savoir reconnaître son prochain. Lui savait, et malgré les défauts que tous les chefs d’agence pouvaient avoir face à leur hiérarchie, il fallait bien lui accorder ce qualificatif.

Mon statut était celui d’attachée technico commerciale (ATC). A mon arrivée sur le dépôt, un fichier clients me fut confié et mon quotidien était de l’entretenir et de le faire prospérer. A ce moment, mon poste se dressait à la jonction de trois départements, à égale distance de deux dépôts principaux qui en faisait un site isolé, et surtout égaré au milieu d’une géographie incertaine par son appartenance. Il était évident que son ouverture s’était faite au dépend de secteurs existants, et surtout au dépend de commerciaux déjà en place. Ainsi allait le principe de base de l’expansion de l’enseigne, croître par le volume d’aires de stockage, et sur chacune un vendeur était attitré. Nous venions alors d’entamer le nouveau siècle et depuis près de trente ans la société ne cessait de se développer, en chiffre d’affaires comme en points de vente. Le pays voyait alors un peu plus d’unités apparaître sur la carte nationale, et les uniques zones sans couleurs étaient les quelques hauts reliefs sans possibilités d’infrastructures. Même au lendemain de la crise internet, la bâtiment ne cessait de se développer et les négoces étaient alors les rois, comme me l’avait avoué un fournisseur à la visite de son usine lors de mon deuxième mois.

Trente jours passèrent avant que je ne sois définitivement inclue dans les effectifs. Trente jours durant lesquels il avait fallu que je prouve mon sérieux et ma capacité à assurer le rôle, gage de sécurité pour mon responsable avant de me laisser aller plus loin et surtout d’engager des frais plus conséquents pour l’agence.  La seconde étape était alors de m’envoyer durant deux semaines au siège pour apprendre l’administratif, et un peu plus l’état d’esprit de l’entreprise. Rien de similaire avec les consignes qui allaient voir le jour plus tard. En effet, début 2014 le directeur des ressources humaines allait avoir un minimum de bon sens au terme de tellement d’années à voir les effectifs d’itinérants tourner, explosant ainsi les standards de la profession. Se vantant d’avoir ralenti les aller et venues des vendeurs, à un niveau qui demeurait encore élevé, il décida de passer la période d’essai à deux mois au lieu d’un. Sachant que les quatre premières semaines laissaient place à deux d’intégration, donc en clair les cadres avalisaient un candidat sans savoir réellement ce qu’il valait. Depuis des années et bien plus à l’arrivée du nouveau président fin 2011, l’accent avait été mis sur la formation des nouveaux commerciaux, passant par cette étape bien avant de savoir ce à quoi chacun était disposé sur le terrain. Il était alors fréquent pour les chefs des ventes de tous départements de se rendre compte d’incapacités criantes de certains une fois en place, mais entrant dans une procédure sans fin pour les éconduire par la suite. L’essentiel était que la structure disposa d’éléments formés aux produits, pas du tout vendeurs mais connaissant si bien la couleur du catalogue. C’était tellement important en somme de savoir tourner les pages. L’évolution vers deux mois d’essai ou tout du moins ramener l’intégration au siège bien plus tard comme à l’origine, se présentait comme très simpliste, aux yeux mêmes d’un misérable magasinier. Mais il allait sans dire que pour nos élites ce genre de raisonnement sortait de leur compétence, au même titre que la réduction de la rotation des effectifs d’itinérants. La taux avait ainsi été diminué, et la satisfaction de notre chef du personnel rappelait le professeur du collège se félicitant d’avoir fait baisser dans sa classe les redoublements d’une année sur l’autre, en omettant de préciser qu’il avait finalement promu des bons à rien…

Sans forcément attendre ce style d’écho depuis les bureaux feutrés, il était inutile de faire le voyage pour réaliser que tous, et à tous niveaux, connaissions assurément des défaillances. Le plus préjudiciable était de les constater dans ce cercle qui devait faire exception par son rang de responsabilités flagrant, mais qui aussi nous ramenait aux petits humains que nous étions, ou par delà aux simples salariés. Car tous avions ce point en commun.

Ainsi, bien avant de remonter de façon prononcée les chiffres de mon dépôt, j’avais assimilé l’essence même du quotidien de tout ATC. Un secteur ne restait jamais avec un périmètre permanent, l’évolution était répétitive au nez et à la barbe de ceux qui s’y affairaient. Sans chronologie précise ou préétablie, la consigne était de faire croître par exemple une zone que pouvaient se partager deux vendeurs, pour après y imposer un troisième, et ainsi de suite. Cette interprétation fut poussée à l’extrême par cette direction donc, parce qu’elle soumit l’idée lumineuse que plus il y aurait de commerciaux sur un dépôt, plus le chiffre d’affaires serait développé. Disposant d’une croissance économique certaine, ce genre de raisonnement paraissait ordonné jusqu’à fin 2007 bien entendu. Parce que tous dépôts confondus mes performances allaient en ce sens, depuis mes débuts sans parler du reste de la carte nationale. Mais après, le gâteau du marché de la construction se rétrécissant, il ne fallait pas avoir fait Finances pour comprendre que pour deux ATC cumulés plafonnant à cent mille, y imposer un troisième n’allait pas faire cent cinquante mille dans la foulée. Si par bonheur, les deux sortaient à nouveau les mêmes cent mille l’année suivante, y mettre un autre élément régulerait à trente trois mille chacun, le plus mathématiquement du monde. Rien de plus.

Il semblait donc que le calcul comme la logique faisaient défauts à nos guides, tout comme pour le service comptabilité d’ailleurs. Depuis trois ans la redistribution en chèques cadeaux à Noel avait dramatiquement été revue à la baisse, le comité d’entreprise ayant fait l’objet d’un rappel de charges suite à une erreur de la trésorière principale (le tout décidé par un vote il faut dire). En effet, plusieurs années de suite celui-ci fit montre d’une certaine générosité fin décembre, veille de fête qui depuis quelque temps voyait les primes telles les avances en intéressement fondre au point d’atteindre des niveaux ridicules de quelques unités d’euro pour les magasiniers. Les salariés attendaient avec impatience cet instant, vu que l’ambiance festive des années précédentes était indéniablement stoppée, au même titre que les largesses offertes en rémunération. Seulement l’Etat autorisant une générosité maximum avec des fonds communs, distinguant ainsi ce qui pouvait s’apparenter à du salaire et les charges qui allaient avec, même pour un comité d’entreprise; celle-ci fut ,malgré du personnel éduqué ou du moins formé à ces essentiels, dépassée allègrement. S’en suivit une rétroactivité de prélèvements que du supporter l’organisation, à hauteur de plus de cent mille euro, pénalisant ainsi en fond de caisse celle-ci. Au delà du fait que les salariés s’habituèrent à un montant si élevé pour le voir brusquement chuter, le plus incompréhensible demeura que la faute en revenait à la trésorière qui était aussi depuis près de vingt ans la chef comptable de l’entreprise…

Que dire aussi de la prestation à une séance ordinaire du comité d’entreprise de notre président depuis trois ans, lors de son aparté grand communiquant qu’il fut et tellement avenant, à peine venait-il d’être nommé chez nous ? De par mon poste, les chiffres n’avaient surtout pas manqué de m’interpeller. Celui-ci avait alors expliqué très précis et pointilleux qu’il se présentait, qu’un commercial était rentable à cent cinquante mille euro de chiffre, et à trois cent mille en incluant le dépôt auquel il était rattaché. Il allait alors sans dire que la moyenne nationale de chaque ATC étant de dégager un cumul d’un million d’euro par an insistait un peu plus sur la bonne santé financière qui avait toujours été celle de l’entreprise. Mais au delà des données, quelle ne fut pas ma surprise d’une telle transparence devant des syndicalistes à part entière toute ouïe consacrée, qui ne demandaient qu’à en découdre avec la direction sur les salaires depuis toujours. Les interlocuteurs d’un comité d’entreprise différaient tant que ça d’une structure à une autre ? Pour livrer des statistiques essentielles à des encartés, qui relevait alors d’un amateurisme malheureux et si décevant…? De quoi avions-nous encore hérité ?

Avant d’obtenir ma mutation, et au vu de l’augmentation des résultats du dépôt depuis mon recrutement, je savais qu’un découpage de secteur interviendrait sous peu. Je ne sus pas si mon départ précipita la décision, mais il ne manqua pas d’être établi par la suite, et de façon plus prononcée lorsque mon successeur ne demeurant pas, le nouveau dessin s’effectua alors en fonction de la frontière de chaque département. Le dépôt principal laissa donc filer ce satellite qui géographiquement n’avait plus rien de commun, et un nouveau plus proche et aux performances retrouvées s’en accommoda. Et quand tout ceci fut décidé, j’étais déjà bien loin. Et sous d’autres cieux plus cléments et profitables. Tout du moins pour les quatre années qui allaient suivre.

La rémunération allouée à la technico commerciale que j’étais avait grandement évolué sur les plus de dix ans que j’avais occupé le poste. Et ce ne fut en rien mon changement de région qui participa à l’accroissement de celle-ci. Mon coefficient restait à l’identique, mais si mes salaires augmentaient ce fut uniquement parce que j’avais fait décoller mon volume de marge et à cette occasion ma part variable. Donc uniquement le fruit de mon travail. Ce presque détail avait là son importance. En effet, à mon embauche j’étais payée avec un fixe correspondant au salaire minimum légal, puis s’ajoutait une prime de trois pourcents dés mon premier euro de valeur ajoutée cumulée à celui-ci. Avec le temps, parce que subissant chaque année la réévaluation nationale de ce premier, le siège décida d’isoler la masse salariale des ATC de ces variations en majorant cette base de deux cent cinquante euro bruts. Cependant, nous n’étions plus payés sur la marge dés le premier euro, mais avec le temps le déclenchement des primes se faisait au treize millième euro. Autrement dit, nous touchions mille cinq cent euro bruts si nous drainions jusqu’à treize mille de volume de marge. L’excèdent par delà, était primé de trois pourcents sur sa valeur, en plus. Ainsi, pour vingt mille de volume actés, nous étions rémunérés mille sept cent dix euro (plus trois points sur la différence entre treize mille et vingt mille), et quelque chose comme mille trois cent cinquante euro nets. Donc, pour les initiés, en additionnant le salaire de toutes ses charges sociales, des frais de bouche, et du coût du véhicule de société que nous n’avions pas le droit d’utiliser le week end, puis en lissant sur une année avec l’intéressement quand il y en avait un, nous arrivions à tout juste trois mille cinq cents euro sortis des caisses de l’entreprise.

Pour parler clairement, un commercial terrain qui ramenait vingt mille de marge coûtait à l’entreprise trois mille cinq cents euro. Attendu que les meilleurs devaient chasser un chiffre d’affaires minimum mensuel d’à peine plus de soixante mille euro, quand les plus mauvais dépassaient eux quatre vingt dix mille… Le taux de marge majoré au mieux, permettant de limiter ses affaires. Encore fallait-il sortir des marges adéquates.

Ainsi, les dix sept et demi maigres pourcents que nous donnait si généreusement la société (pour ne pas parler de trois à cinq pourcents sur le chiffre d’affaires…) expliquaient depuis toutes ces années les performances exceptionnelles du bilan comptable chaque mois d’avril. Et aussi la rotation des effectifs d’itinérants qui allait grandissante. Car au vu des objectifs à réaliser, sans parler de la conjoncture s’affaissant, les quelques miettes accordées pour un tel volume de chiffres s’apparentait à une exploitation de l’individu qui ne dirait pas son nom. Par la mobilisation de ses hommes à faire avec si peu, des outils comme des locaux sans grande brillance, la société performait largement devant la seconde enseigne du secteur. Enfin ça, c’était avant.

Une question essentielle, dirait un simple exécutif de base, me revenait à l’esprit depuis au moins deux ans. En reprenant ces quelques maigres pourcents diminuant avec le volume, et en les associant au fruit de trente mille de marge qui étaient l’aboutissant d’un chiffre d’affaires de cent mille (taux moyen national par ATC comme exposé fin août 2014 lors d’une dernière réunion), nous obtenions quatre mille deux cents euro de coût global pour le salarié (taux à quatorze évoluant à la baisse donc). De plus, en ressortant les derniers écrits comptables de la société sur trois ans, une rentabilité de cinq points après impôts sur les sociétés apparaissait. Ainsi, en additionnant les deux montants, quatre mille deux cents euro et cinq mille euro de résultat net pour un chiffre de cent mille (éléments fournis par l’entreprise et incontestables !), nous obtenions neuf mille deux cents.

Neuf mille deux cents, pour trente mille de marge initialement véhiculés. Donc la question essentielle ?

En dégageant le retour sur investissement dont peut prétendre tout actionnaire normalement constitué, ainsi que la charge de celui qui est à l’origine de l’acte commercial et le maillon essentiel du système (souvent nos très chers cadres avaient tendance à oublier ce détail de l’histoire), une évidence sautait aux yeux même du plus novice des sous fifres. Où partait la différence ? Et je ne parlais pas des douze pourcents de bonification sur les prix d’achat, versés chaque mois au siège par les fournisseurs…

Pour ceux qui ne savent pas, on appelle ce tour de magie ou gouffre, frais de fonctionnement ou encore frais fixes. Donc plus de 76 % ici si on en déduisait les deux moteurs essentiels ! Nullement à disserter sur des structures étatiques ni sur des administrations qui n’existeraient que pour se cacher et plaider l’utilité d’un service publique souvent illusoire, nous parlons ici d’une société privée, qui plus est propriété d’un fond de pension. Comptablement parlant, ces fameux retraités outre atlantique auraient bien du souci à se faire, et les voir à soixante dix ans reprendre le travail s’expliquerait. Parce qu’à cette minute, il est ici question de dollars.

Douze mois passèrent après ma mutation. Et même si dans un premier temps je découvrais une culture assimilée à un département d’outre mer, m’interrogeant alors sur cette décision à me rapprocher de ma famille, je pris malgré tout mes marques. Je me familiarisais alors avec les « ça arrivera quand ça arrivera » et autres crétineries qui faisaient du client la cinquième roue du carrosse. Ainsi, je pris l’habitude d’enjoliver ces informations pour lesquelles le chef de dépôt faisait obstruction pour faire patienter ce dernier, quand je ne prenais pas l’initiative de faire un détour par le site pour sortir les documents afin de téléphoner aux fournisseurs et aux transporteurs se succédant. Obligations dévolues à une commerciale, et qui ne gênaient pas outre mesure quiconque dans l’organigramme; pas plus les années qui suivirent d’ailleurs. Cela dit pour le reste, il n’y avait rien de très différent de mon quotidien précédent, juste les cartes routières à régulièrement consulter. Ainsi j’abordais l’environnement et mon travail comme je l’avais toujours fait depuis près de trois ans. Que ce soit en ces lieux ou ailleurs, il n’en demeurait pas moins qu’il fallait vivre de son activité comme n’importe qui l’aurait fait en définitive. Et comme me complaindre n’était pas dans ma nature.

Cependant, un événement changea l’approche que pouvait avoir un simple salarié par rapport à son employeur. Nous étions en juin 2006, et même si nos supérieurs connaissaient le refrain depuis quelques années, ce fut une réelle nouveauté pour les ATC. Depuis longtemps j’avais toujours été étonnée de voir de simples exécutants de terrain se ruer sur l’outil informatique du dépôt en fin de journée, afin de consulter l’avancée des chiffres de la société, ou tout du moins du secteur. Plus tard, la tueuse de danseuses en ferait de même. Chacun était fier de contribuer à l’expansion de la société, et même si certaines bidouilles ou arrangements monétaires pouvaient être constatés, nous pouvions dire que tous allions dans le sens de la structure. Porter atteinte à l’enseigne était mal perçu, parce qu’elle était avant tout un ensemble communautaire. Et toucher au village était agresser les autres. Là aussi un engagement moral, qui au delà du bon sens assurait à chacun une appartenance sociale. Et comme tout les autres, j’étais aussi concernée par cet orgueil.

Pour la première fois, il nous fut proposé d’investir dans l’entreprise. Subitement nous rentrions dans le cercle, et celui-ci se révélait plus transparent. C’est ainsi que nous découvrions que depuis les années quatre vingt dix, des privilégiés à la direction se réservaient cette largesse et additionnaient chaque fois des montants astronomiques. Le modèle de financement assurait une plus value qui par le nom ne reflétait en rien les sommes stratosphériques engendrées. Il n’était plus question de village, mais les commerciaux par cette contribution avaient l’autorisation de passer la porte du château privé du maître de cérémonie. Brusquement, pour les plus pointilleux, un vocabulaire comptable et financier dut être intégré, plus pour information que par intérêt pour le sujet d’ailleurs. En effet, devant le fruit résultant des précédentes opérations, il nous était surtout demandé de souscrire sans questions posées car le festin continuerait de plus belles. Tout ceci était écrit, une redondance évidente et historique qui devait inciter chacun à sortir des fonds et éventuellement interroger plus tard. Ne pas en être relevait d’une frilosité qui n’aurait pas sa place dans cette grande famille si soudainement ouverte à la petite femme de chambre que pouvaient être les commerciaux. La participation ne fut en rien imposée, mais il allait de soi que renoncer soulignerait l’implication réelle de tous dans l’outil de travail. Une sorte de test en somme. Ou à l’opposé, une perle managériale dont rêverait n’importe quel chef d’entreprise. Ou salarié.

Le montage financier s’apparentait à un levier qui devait supporter l’achat de la société par l’intermédiaire des bénéfices de celle-ci chaque année. En somme, le fond de pension anglais apportait une valeur dérisoire à l’opération, qui était majorée par la participation cumulée des salariés, et sur une période maximum de cinq ans le trou d’origine serait assurément comblé, ou en grande partie. Ce principe s’appelait un achat par endettement, le tout bien après ponctué par une revente avec une plus value, logiquement. Cette hypothèse n’était que réalité puisque ce nouveau refrain était servi pour la quatrième ou cinquième fois depuis près de quinze ans. La superposition et les calculs ne devaient pas faire défaut, puisque ce modèle avait été testé et avalisé depuis bien longtemps. Enfin, ce fut comme ça qu’on nous présenta les choses. Une futile transaction de près de neuf cent millions d’euro, dont à peine soixante dix d’apport.

Pour ceux ne disposant pas de fonds suffisants même au terme de la précédente opération, il fut proposé de recourir à un prêt. L’intégralité du capital pouvait être emprunté, avec un taux négocié par nos élites auprès de deux différentes banques. Le placement ne pouvant pas se faire sur d’autres; certains tombant sur des non initiés derrière leur guichet durent accepter de voir le tout déposé sur un simple compte titres. L’idéal étant alors de fixer la somme sur un plan d’épargne en actions, qui nous permettait de se soustraire à l’impôt sur les plus values du moment, mais avec une obligation de garder le support bancaire durant huit ans. La formule ainsi proposée était de ne payer que les intérêts même avec un capital inexistant en emprunt total. Et au sortir de l’opération soumis à cette unique charge, rembourser la banque disposant alors d’une valeur de crédit multipliée par plus de sept. Car là reposait la finalité de la participation. Le précédent montage avait gavé notre direction et chaque cadre se risquant dans l’exercice, d’une culbute de sept fois et demi nettes la somme initiale, et même sous la contrainte d’un crédit maximum nous étions encore bien gagnants. Car le calcul de rendement partait de la maigre mise réelle initiale, pour aller vers le prix de revente quelque peu majoré au moins du fait de l’inflation; et précédemment le ratio était de sept fois et demi. Ce système financier avec un nom bien à lui, était souvent exploité dans des sociétés de distribution qui à force de développement de chiffre d’affaires en accentuait la valeur de revente.

Quand nous nous retrouvions en réunion, chacun avait la curiosité de savoir si les autres avaient souscrit. L’opportunité était sur toutes les lèvres, et les indécis comme les nouveaux embauchés étaient spectateurs d’un futur repas que toute une vie ne suffirait pas à consommer. Les petits étaient entrés dans la cours des grands, et nous nous surprenions à conduire le carrosse du patron lorsque nous fermions les yeux. Ayant l’assurance que même éveillés toutes ces images seraient palpables incessamment sous peu. Alors nous patientions.

En fait nous avons attendu sept ans et demi… Ce beau roman se présentait un peu comme la politique de management de la direction, et bien d’autres choses encore. Renommer toujours plus de commerciaux sur des vendeurs déjà en place, sans s’avouer qu’à un moment ils finiraient par se marcher dessus ou tout du moins par s’activer pour des salaires ridicules.Tout reposait en définitive sur des performances toujours repoussées, et chaque fois atteintes. Seulement nous étions un peu comme ces arbres qui ne monteront jamais jusqu’au ciel, nous rêvions de les y voir sans se rendre compte que même si les efforts ne dépendaient que de nous il était aussi bon de s’inquiéter de leur environnement. La base du commerce est parait-il une question d’offre et de demande. Il en allait de même pour notre placement, qui plus était dans un contexte de crise en liquidités depuis 2008. Notre entreprise aurait été un concept naissant et prétendant à des prises de parts de marché chaque année avec une demande toujours plus élevée, titulaire d’un quasi monopole. Mais il n’en était rien, et d’année en année les concurrents avaient même l’ingéniosité à distribuer des produits similaires comprenant cette niche comptable sur laquelle nous évoluions depuis toujours.

Le fond de pension demeurait notre propriétaire, et en coulisses comme congédiant nos décideurs, ils s’évertuaient à céder l’ensemble qui devenait un peu plus un vrai boulet financier. En effet, cet endettement qui devait s’effacer avec les bénéfices de chaque année pour en être réduit à zéro sur cinq ans voire à peine plus, restait bien visible sur nos comptes. Au terme de l’exercice comptable de 2008, notre chiffre d’affaires ne cessa de chuter et par la même occasion le résultat d’exploitation. Lors de l’ouverture à la participation certains actaient déjà de voir le tout revendu bien au delà du milliard à la suivante opération, en totale confiance donc. Personne parmi cette troupe de danseuses n’avait imaginé un seul instant que la croissance nationale pouvait être stoppée ou quelque peu ralentie. Et quand bien même la facturation continuait allègrement, le cercle des acheteurs susceptibles d’un tel investissement se réduirait mécaniquement plus la somme en décollait. Nous étions habitués à des rentabilités à deux chiffres, autant dire qu’à partir de cette date une chasse au gaspillage vit le jour, et d’abord au dépend du réseau. Le grand nettoyage commençait pour rendre désirable celle qui avait toujours joué les précieuses à choisir ses prétendants les mieux dotés. Ainsi une page se tournait, et reste toujours d’actualité à la rédaction de ces lignes.

Un an après la souscription, un dividende de six pourcents nous avait été accordé, et annoncé comme un premier remboursement de notre participation qui serait total très rapidement, comme lors des cycles précédents. Ce fut l’unique avance de trésorerie que nous ayons vue. Pas de règlement complet par la suite. Puis spontanément, comme souvent concernaient les décisions au plus haut, les cadres furent convoqués fin 2013 à la direction régionale en quatrième vitesse. Inutile de préciser qu’entre deux les détenteurs de crédit comme à la base les propriétaires de ces participations bloquées qui ne devaient plus valoir grand chose, se remémoraient avec nostalgie à quel point le repas s’annonçait festif. Car depuis quelque temps le bruit courait que tout était perdu, sans lot de consolation.

La dette qui chaque année était renégociée par nos actionnaires de concert avec notre direction, avait presque atteint la valeur du chiffre d’affaires de l’entreprise. Comptablement parlant nous étions en faillite et ce depuis quelque temps, mais il demeurait des actifs et un système commercial qui ne pouvait pas disparaître d’un coup de gomme. Nul besoin d’être expert en fusions et acquisitions pour comprendre que depuis cinq ans l’acheteur d’un pareil monument décidait seul du prix qu’il voulait y mettre, donc par déduction de la valeur marché de l’ensemble. Pour peu qu’il se présenta sans contradicteur autour de la table, le terme de négociation n’avait alors plus aucun sens.

Rapide ne serait pas le bon mot, mais je penserais à davantage précipité. Sur l’agence nous étions quatre encore dans les effectifs à avoir investi dans l’opération. Et quand Princesse et Double Zéro relatèrent l’annonce faite par nos lumières d’en haut, en excellant communicants qu’ils étaient, l’accent fut essentiellement mis sur la générosité de notre acheteur à honorer nos actions dés le premier euro. Car bien entendu tout ce cirque concernait une proposition d’achat qui allait faire le tour des médias deux jours après au plus tard. Mais surtout il était question de battre le fer tant qu’il était chaud, avant que notre sauveur s’aperçoive de la tuile dont il allait hériter. Une réunion extraordinaire du conseil d’administration allait voir le jour, mais il était expressément requis au moment de nous en informer, de nous dire qu’à cet instant se tenait une concertation du comité d’entreprise qui pouvait éventuellement faire obstruction. Tout était minuté, et relevait presque d’une ultime danse avant les embrassades. Les directeurs régionaux avaient pour certains misé cent cinquante mille euro, quand localement les agences en cumulaient cent mille au bas mot. Il était alors question de gros sous, mais ce ne fut en rien ce film qui m’amusa le plus.

Au dire de notre chef d’agence toujours droit dans son costume de vendeur d’électroménager, notre président anciennement recenseur de vis, se serait presque roulé par terre pour que tous récupérerions nos fonds. Le prétexte que l’initiative à la grève était assurément ancré dans nos gènes bien français, fut mis en avant en cas d’effacement pur et simple de notre participation. Le tempérament américain de nos nouveaux patrons laissait entendre que tout ceci relevait d’un classique jeu financier et économique à gagner ou à perdre le cas échéant; et que bien mal inspirés que nous étions, avions échoué dans cette opération. Rien de plus, qu’une loi d’offre et de demande en somme. Mais il semblait que les roucoulades de notre ange gardien si haut perché, furent considérées et comme par enchantement même après avoir dégainé l’argument du professionnel de la vente dans toute sa splendeur, ces actionnaires bien avertis aient signé sans retenue aucune. Si la conversation avait bel et bien tourné en ces termes, ces fins négociateurs n’avaient pas vraiment de leçons à donner à une bande de guignols rédigeant des chèques sans provisions.

Même si cette cession relevait d’un coup de maître, elle concernait par définition avant tout une entreprise composée d’individus sans aucun flair financier comme stratégique assurément. Mais traînant aussi des lacunes bien à eux, et qui n’étaient pas identifiables bien sûr devant un bilan comptable. Mais ça, ce serait pour plus tard. La bonne surprise. De fins repreneurs qui négociant une dette en agitant des miettes à l’instant plutôt que rien du tout après, et ainsi proposant trois cent millions à ce qui valait six ans avant neuf cents, nous étions alors face à de vrais professionnels de la cession. Rien à voir donc avec notre troupe de danseuses qui sur un crédit total incluant les frais de tenue de compte ajoutés aux intérêts d’emprunt, avaient au terme des sept ans et demi englouti trois mille euro sur dix mille investis. Pour rappel, une majorité de nos cadres donc.

Par la suite, la tête de cheville s’entendra avec ses nouveaux supérieurs pour déloquer un peu plus d’un million d’euro en liquidité afin de gonfler la participation de l’exercice 2013 et ainsi satisfaire les salariés bénéficiaires. Et quand en juin, un syndicaliste demanderait durant une réunion du comité d’entreprise si cette largesse n’était pas due à cette ligne de crédit inattendue que représentait le Crédit d’Impôt pour la Compétitivité et l’Emploi, la réponse du directeur des ressources humaines pleine de latitude serait assurément très convaincante. Attendu qu’un taux évolutif de ce dispositif sur la masse salariale serait prévu l’année suivante, la question d’une majoration très significative serait forcément à l’ordre du jour. Si non écrite, tout du moins prononcé. Mais depuis quelques années, il était de coutumes de vivre l’instant présent et ne pas trop chercher à anticiper donc. Et comme tous ces ambitieux étaient de grands communicants et des sources permanentes de motivation débordante, le réseau n’aurait pas encore trop à réfléchir. L’essentiel était là. Comme toujours.

Une réponse à “En Piste !”

  1. De janvier 2003, à février 2012, j’ai presque eu la même expérience commerciale que toi, rencontrant les mêmes demeurés. Sauf que moi, petit actionnaire de cette boite en laquelle je croyais, je suis passé chef des ventes, croyant naïvement faire bouger les choses. Ca n’a pas duré. Deux ans plus tard, ils me licenciaient en me salissant le plus possible.
    C’est une boite, ou règne la stupidité, la méchanceté et la jalousie.
    Ils sont leur plus gros concurrent. Et pourtant, ils arrivent a gagner de l’argent, c’est vous dire, si les postes d’encadrement, étaient tenu par des gens compétent et allant « au front », au lieux de se cacher, quels bon salaires tout le monde pourrait toucher….


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